寻求“第一”，似乎是他这辈子的任务。
12年前，为了第一，他不吝与母公司平起平坐。12年后，为了寻求更年夜的“第一”，他返来与母公司重组。
“用3年工夫，成为中国商用车第一。不然，我来中国重汽就不任何意思。”
2018年9月1日，上任中国重汽董事长第一天，谭旭光就撂下一句狠话。
中国重汽年夜少数职工，对于这位措辞斗胆勇敢的新指导其实不生疏。
12年前，谭旭光率领的潍柴能源，仍是中国重汽旗下的一家子公司。但谭旭光二心要把潍柴做年夜，与中国重汽正在运营战略上发作了宏大的不合，抵触不时。
终极正在2006年，这对于“父子”各奔前程。谭旭光带着潍柴与重汽“分炊”，自主流派。“分炊”后的潍柴风生水起，将扬柴能源、扬州亚星客车、法国博杜安、意年夜利法拉帝、德国凯傲等企业支出麾下，并于2009年主导建立山东重工团体。
经过这一系列资本整合，潍柴的发起机配套市场，从重型卡车扩大到工程机器、船电、客车等多元市场，产物也从繁多的发起机向商用车、船电、乘用车等多财产链超过，并从国际市场迈向国内市场。到2012年，潍柴能源已经成为一家年营收过千亿的跨国企业。
12年后，谭旭光重返中国重汽，仍是奔着第一来的。
过来20多年，我国《汽车财产政策》中配置了一条“外资企业持股比例没有患上超越50%”的政策红线，但该政策正在2022年将加入汗青舞台。
从2022年1月1日起，正在乘用车制作范畴，我国将撤消两年夜限定：1、撤消乘用车制作外资股比限定；2、撤消统一外商正在国际树立两家及消费同类整车产物的合伙企业的限定。
这象征着，中国乘用车企业将直面更加剧烈的市场合作。
正在这个非凡的情况下，中国乘用车企必需从市场主体、财产链需要和合作力晋升等多方面停止计谋协作，强强结合才干抵挡外资带来的打击。
谭旭光回归前，山东重工以及中国重汽两年夜团体的卡车、发起机、变速箱以及车桥的市场据有率，均为中国第一；客车市场据有率中国第二。
依照他的设想，单方经过劣势资本的整合与互补，将完成1+1>2的后果。这才是他回归中国重汽的目标：中国市场对于外资凋谢后，才有弱小的中国势能与外资对抗。
正如他说的：
“中国重汽与山东重工协作乐成了，将会正在全球握有紧张的话语权，假如咱们分歧作，单打独斗谁都不但愿。”
早正在接办潍柴时，谭旭光就把“没有争第一便是混”当作潍柴的企业文明。
潍柴创立于1946年，前身是山东潍坊一家修缮枪械的小军工厂，束缚后转业消费柴油发起机。1983年，正在当局主导下，潍柴以及其余近20家企业，一并划入了昔时新建立的中国重型汽车产业联营公司。
1989年，重型汽车产业联营公司改选为中国重汽团体，潍柴由此成为中国重汽的子公司。
1998年，37岁的谭旭光被录用为潍坊柴油机厂的厂长，委任状恰是来自母公司中国重汽。
这并非甚么好差事。
上世纪90年月末，以及很多向市场经济转轨的国有企业同样，潍柴也碰到企业表里部两重压力，面对开张危害。事先厂里1.36万员工半年没领人为，天天一睁眼，工场各项开销就高达65万，而公司账上只剩下8万元，更别说另有3亿元的债权。
接办如许一家企业，是事关一万多号人饭碗的小事，百口不一团体同意他出任厂长。
谭旭光16岁高中结业就进了潍柴厂，一起从产物技能员做到收支口公司总司理。作为“土生土长的潍柴人”，他不肯意看到潍柴就此垮失落。
1998年6月上任后，谭旭光就开端了自救之路。
事先，潍柴是为数未几具有奥天时斯太尔发起机技能的企业，但为坚持技能劣势，中国重汽明白限定其对于内销售，而它的需要一年也才5000台。
谭旭光不肯守着这项进步前辈技能，看着潍柴年复一年的盈余，他掉臂中国重汽的禁令，地下向全行业发卖斯太尔发起机。
但正在1990年月末期，中国的重工汽车产业还很掉队，对于发起机的需要量没有高。谭旭光决议拓展工程机器市场。
事先的工程机器公司其实不买潍柴的账，为了采购产物，谭旭光出车祸被撞断了四根肋骨，来不迭疗养就跑到厦门、柳州一家一家访问外地工程机器企业。
这些企业的指导一看他这么拼，就地答应：老谭，咱们来岁必定配套你们的发起机。
一开端，是谭旭光冒死三郎的肉体感动了他们，但很快，是潍柴发起机的品质感动了他们：
工程机器行业2000年开端用潍柴的发起机，第一年没有到500台，第二年就飙升到5000台，三年工夫，潍柴发起机正在工程机器年夜功率发起机市场占到了60%的份额。
事先潍柴发起机名声正在外，一些卑鄙主机厂为了抢货，乃至正在潍柴厂区中间临时租屋子，抢没有到发起机没有归去。
2000年末，谭旭光向全厂职工颁布发表：潍柴表里债权都不了。尔后，潍柴功绩比年翻番，2002年发卖额近20亿，2004年就打破百亿，很快跻身年夜企业之列。
合理潍柴愁眉苦脸的时分，2002年谭旭光跑到总部济南闭会，却接到行将被停业的告诉。
本来母公司中国重汽曾经欠债累累，昔时债权高达83亿元。国务院决议对于其停业重组，旗下公司要末停业，要末出卖。
面临“被停业”，潍柴人一万个差别意。事先正值国企变革三年，一些变革乐成的国企纷繁上市，谭旭光决议赴喷鼻港上市，为潍柴夺取更年夜的开展空间。
但这必定是一场困难的“妥协”：中国重汽没有想听任这个开展最佳的子公司“单飞”，而谭旭光以及潍柴，又下定了决计，要解脱体系体例的约束，要做行业第一。他乃至把“没有争第一便是混”、“一天当两天半用”这些略显复杂粗犷但又直击民气的口号，当作潍柴的企业文明挂正在厂子里。
2004年3月11日，潍柴能源正在喷鼻港上市。
这是一次让步的后果：为了调换母公司的赞同，潍柴向中国重汽供给的发起机每一台贬价一万元，而中国重汽得到年夜股东位置，正在引入计谋投资者后，其持股比例浓缩到24%。
也便是说，谭旭光用4个亿，换来潍柴自力开展。
当天的庆功宴上，中国重汽董事长马纯济心境庞大地走到谭旭光跟前：“如今重汽只是潍柴的股东了，恭喜你。”
说罢，他将手里的酒一饮而尽。
2005年8月，潍柴两队人马，辨别从青岛以及济南降落，飞向配合的目标地——湖南株洲，奔赴统一个目的——参与湘火把竞标。
潍柴2004年正在喷鼻港上市后，发卖支出创下百亿，5年增加了9倍，是中国际燃机行业首个发卖打破100亿元的企业。正在载重15吨以上重型卡车能源范畴，曾经构成把持位置，市场据有率正在70%摆布。
但谭旭光内心没有浮躁。
他1990年月做外贸时，碰到1997年亚洲金融风暴，亲眼看到潍柴的外汇支出是怎样正在一天以内缩水一半的。
这段阅历让这个骨子里有冒险肉体的人，又多了慎重的一壁。潍柴做年夜做强的同时，他也看到，国际主业繁多的发起机厂连续开张，这迫使他考虑一个成绩：潍柴怎么样才干解脱繁多财产以及繁多地区经济动摇的打击？
他请下世界四年夜计谋征询公司之一的罗兰贝格国内办理征询公司，60岁的罗兰·贝格老师长教师通知他，卡车厂自建发起机厂已经是全世界年夜趋向，沃尔沃、奔跑等重卡消费企业，都有了本人的配套发起机消费厂。潍柴假如没有停止财产链延长，“没有出五年，就会从头堕入窘境”。
这个代价万万的倡议，改动了潍柴的运气。
2005年3月，谭旭光有意中得悉，因资金断裂而年夜厦将倾的德隆系，旗下“三驾马车”之一的湘火把走到停业边沿。
湘火把是一家原属于湖北国资委果上市公司，旗下具有陕重汽、株齿团体、法士特以及汉德车桥等，合起来，这没有恰是谭旭光朝思暮想的整车财产链！
但当他向中国重汽提出并购设法主意时，马纯济却说，没有如把钱借给重汽，让重汽出头具名收买。两人没有欢而散。
马纯济有他本人的算盘。
中国重汽与潍柴这对于“父子”干系，是分明的父弱子强：2000年当前，潍柴颠末束手无策的变革，比年继续增加，营收破百亿。而中国重汽还陷正在盈余的泥潭里，2002年欠债率高达138%，累计盈余83亿元，旗下独一红利的企业便是潍柴。
并且，一旦潍柴拿下湘火把，打造出本人的重卡财产链，将正在中国重汽团体以外，构成一个自力的财产集群。
作为中国重汽的年夜管家，马纯济又怎样甘愿坐视一个与本人“貌合神离”的子公司坐年夜？他但愿拿下湘火把做强重汽，也无可非议。但谭旭光这个每天“争第一”的人，却也没有甘愿只做别人的主角。
既然谈没有拢，那就只要同台合作。
由于担忧山东省当局差别意本人与重汽合作湘火把，谭旭光悄然地准备竞标，不断到竞标前一天，才跑到省当局主管副省长的办公室报告请示了此事，把副省长气患上直拍桌子。
斗胆勇敢、爱干特别事儿的谭旭光是指导眼中“没有听话的孩子”，指导对于他是又爱又恨。但不能不供认，没他那些特别的事儿，也就不潍柴的明天。
副省长心情紧张了一下，说：这事你办患上不合错误，但事是坏事。
谭旭光特地布置两拨人辨别从青岛以及济南动身去竞标。对于湘火把，他是势正在必患上，他要包管哪怕飞机耽搁、撤消，乃至是飞机从天上失落上去，潍柴也必需有人参与次日的竞标。
最初，潍柴以10.2338亿元的竞标价拿下湘火把——这个数字也藏着谭旭光的野心，“2338”是潍柴能源H股代码，他要以这类体式格局向天下宣布：湘火把是潍柴的。
拿下湘火把，是潍柴开展史上的一个转机点，也是它与中国重汽干系的转机点。
管没有住“儿子”的中国重汽，2005年11月从潍柴手里发出了不断由潍柴代管的杭州发起机厂，并悄然正在章丘建筑了工场，把潍柴作为合作敌手的企图再分明不外了。
单方的干系终究走到了割裂。
2006年，正在山东国资委果调停下，中国重汽将持有的潍柴股分转给山东国资委，单方正式分炊。
回到中国重汽，谭旭光干的第一件事，就展开了一场“消费一线覆灭沙发活动”，把办公室的沙发搬了，木门也换成为了玻璃门。
这是他接办潍柴后立下的端方。
昔时接办潍柴后，谭旭光就回家跟父亲打了个号召，说本人要正在厂子里奉行变革。
他变革的第一刀挥向了人事，束手无策地裁人、减薪。办理部分从53个增加到35个，科级干部从700人裁到220人，全部工场一会儿精简了一半人，留下的人减薪，降幅30%-40%。他还一口吻选拔了4个春秋没有到35岁的副厂长，构成新的指导班子。
老干部都跑到他父亲那边去起诉，父亲一句话把人给顶了归去：“你们来找我干甚么，他连他爹都没有认了。”也有人到厂里找谭旭光闹，他手起刀落，5分钟就把人给解雇了。
谭旭光变革的第二刀，瞄准了产物品质。当上厂长后，他常常去跑市场，正在客户那边听到埋怨至多的，是发起机品质成绩。
上任第3个月，他当着全厂职工的面，带头砸失落了300台发起机残次品。一同被砸失落的，另有潍柴人涣散的规律。
从这儿当前，一线车间办公室的沙发没了，木头门也没了，构造酿成了高效的市场总部，潍柴高低今后进入统统环绕着市场以及品质的全新开展阶段。
回到中国重汽后，他把潍柴的这一套照搬过去，引进了潍柴“没有争第一便是混”“一天当两天半用”的热情文明，用变革潍柴的体式格局，变革了中国重汽。
第一刀便是“精简”。
“企业办社会”是老国企的通病，中国重汽的房地产、病院、物业、幼儿园等非主停业务，占用了企业少量资本。
谭旭光对于中国重汽的第一刀，便是砍失落房地财产务：“我传闻，中国重汽的房地产是品牌，我顿时思索把它卖失落。”
“守住主业”是谭旭光的一条底线。昔时楼市火爆的时分，也有人倡议潍柴涉足房地财产，他一口拒绝了：潍柴要把发起机做患上比房地产还赢利。
与房地财产务一同被砍失落的，另有幼儿园、病院等营业。
多少千人被分流进来，有人扬言要去总部办公年夜楼肇事。
面临各类质疑与支持，谭旭光退职工代表年夜会上说：“我这团体没有怕逝世，我将骨灰盒放正在潍坊没有如放正在济南的豪杰山上。”
第二刀挥向了人事。2019年，中国重汽裁人1.1万人。一刀上来，干部少了24%，员工增加11%，同时，80后年老干部比例回升到62%。真正做到谭旭光说的：干部能上能下、职工能进能出、员工支出能高能低。
年夜锅饭的成绩处理了以后，员工的主动性下去了，服从也晋升了。
本来，有发卖反应，俄罗斯市场对于底盘轻量化运输车的需要高，研发部分反响愚钝，这个市场很快被抢占。而如今，发卖反应的市场需要，技能部分3个月就可以改革出新产物。
思索到重卡是一个周期性很强的行业，为了抵当周期性影响，谭旭光提出，中国重汽必需要开展成天下一流的全系列商用车团体。
从2019年起，中国重汽连续推出了新一代“黄河”、中型皮卡、汕德卡四驱越野房车等一系列车型，跟着产物不时拓宽，合作力也正在继续晋升：
2021年7-9月，跟着国六排放规范片面施行，重卡销量继续上涨，增速辨别为-45%、-61%以及61%。正在这类状况下，中国重汽成为7月以及9月均逆势增加的企业，同比增加4%、15%；8月，中国重汽也是前五强中，发卖降幅最低的企业。
2018-2020年，中国重汽营收范围从2018年的627亿增加到2020年的982亿，增幅高达56%。到2021年，中国重汽全市场据有率到达20.5%，同比增加近3个百分点，正在国际重卡车企中，仅次于一汽团体，排正在第二位。
中国重汽离“天下一流”愈来愈近了。甚么是“天下一流”？
按谭旭光的说法：产物卖到欧洲，能与斯堪尼亚、奔跑、沃尔沃不相上下，这才算是天下一流。